Transformation ist für viele unglaublich kryptisch.

WirWirkt Kaffeepause mit… Joline Macek, Betriebsratsvorsitzende Dormagen der Currenta GmbH & Co. OHG.

Ich spreche mit Joline, weil

• ich sie in meiner Rolle als Arbeitgebervertreter beim gemeinsamen Einsatz für unser Herzensthema Ausbildung sehr schätzen gelernt habe,

• wir die im Betriebsverfassungsgesetz geforderte „vertrauensvolle Zusammenarbeit“ wirklich gelebt haben,

• ich mir mehr Betriebsräte wünsche, die sich gleichzeitig so leidenschaftlich, pragmatisch und mit ökonomischer Vernunft wie Joline für die Interessen der Belegschaft einsetzen.

Was ist dein Beruf und sollten wir sonst noch über dich wissen?

Beruf kann ich Betriebsarbeit nicht nennen. Es ist ein Ehrenamt, wofür es keine Ausbildung gibt. Für mich ist es Überzeugung. Ein Betriebsrat ist dann gut, wenn er einen starken Gerechtigkeitsimpuls hat und ihm folgt. Meine Hauptaufgabe ist: den Menschen helfen, denen Unrecht widerfährt, die Hilfe brauchen und die vielleicht noch nicht in der Lage sind, dass für sich selbst zu formulieren.

Meine Stärke ist gleichzeitig meine Schwäche. Ich habe einen ausgeprägten Gerechtigkeitsimpuls und wenn ich mich ungerecht behandelt fühle, dann habe ich damit echt zu kämpfen. Und wer berät den Betriebsrat, wenn der Betriebsrat mal in Schwierigkeiten gerät?

Als langjährige Betriebsrätin – was zeichnet für dich gute Führung aus?

Gute Führung ist für mich vor allem, ansprechbar zu sein. Das ist schwierig bei der Taktung, die wir alle haben. Auch für mich. Gute Führungskräfte sind in der Lage, sich auch Unterstützung bei den Arbeitnehmervertreter:innen zu holen. Denn gemeinsam haben wir das gleiche Ziel: Wir wollen zufriedene Beschäftigte. Wir wollen gute Arbeitsbedingungen. Wir wollen Erfolg fürs Unternehmen. Der Arbeitgeber würde wahrscheinlich die Reihenfolge drehen.

Gute Führungskräfte vertrauen. Das ist gerade jetzt aufgrund von neuen Arbeitsmethoden und weniger Präsenz vor Ort elementar. Es ist auch Hausaufgabe des Unternehmens, die Führungskräfte zu befähigen. Wir erwarten beispielsweise sehr viel von Nachwuchsführungskräften, die frisch von der Uni kommen. Fachlich sind die super. Was dann aber fehlt, ist der Tanz mit den Menschen.  Es gibt viele Führungskräfte, die Personalführung gar nicht machen möchten. Das kann man nicht so einfach lernen. Wenn wir Menschen in Führungspositionen bringen, denen das weder liegt noch gefällt, tun wir denen keinen Gefallen und den Menschen, die sie führen, umso weniger.

Als ein wichtiger Faktor für erfolgreiche Teams gilt das Vorhandensein psychologischer Sicherheit. Dass es eine Arbeitsatmosphäre gibt, in der Teammitglieder offen Fehler zugeben können, verletzlich sein sowie Kritik, Fragen und andere Meinungen äußern dürfen, ohne negative Konsequenzen zu befürchten. Wie erlebst du das in der Praxis?

In unserem kleinen, freigestellten Betriebsratsteam in Dormagen arbeiten wir daran jeden Tag. Vorbild zu sein, ist ganz wichtig. Wenn ich Fehler zugebe, bin ich da sehr transparent. Ich sage, dass es mir leidtut, wenn ich etwas verbaselt habe. Die meisten Menschen sind dann richtig verlegen und sagen, ich bräuchte mich doch nicht entschuldigen. Aber doch. Es ist genau richtig, das zu tun.

In unserem Unternehmen haben wir da noch Luft nach oben. Viele unserer Führungskräfte, die als Vorbild fungieren müssten, sprechen selbst nicht frei über ihre Fehler. Das könnte in dieser sehr fachlichen und auch eher Männer-dominierten Welt wie hier im Chemiepark eher als Schwäche ausgelegt werden.

Die Beschäftigten brauchen Zeit und Raum für solche Themen. Als Mitarbeitende weiß ich oft nicht, ob meine Führungskraft gerade Zeit hat, darüber zu sprechen. Das wird nicht von heute auf morgen funktionieren und auch mein Team arbeitet heute noch jeden Tag daran, dies irgendwann richtig gut zu können.

Wie sind deine Erfahrungen mit mobilem Arbeiten seit Corona? Ich denke da weniger an die Produktionsbereiche, sondern vor allem an die Arbeitsbereiche, in denen Home-Office möglich ist.

Mobiles Arbeiten ist für die Menschen in der Produktion eine Luxusdiskussion, auch wenn es Herausforderungen darstellt. Mobiles Arbeiten liegt nicht jedem Menschen. Gut sortierte und systematisch arbeitende Menschen, geht es besser von der Hand. Andere waren während Corona etwas verloren und hatten nicht den Anknüpfungspunkt, den sie brauchten. Ihnen fehlten die klaren Parameter. Alleinlebende fühlten sich teils einsam. Und als wir dann angefangen haben, uns wieder mehr in Präsenz zu treffen, habe ich erst einmal Distanz wahrgenommen. Das brauchte eine Weile, bis sie abgeschmolzen war.

Wenn wir als Unternehmen wieder eine 100%ige Präsenzpflicht erzwingen würden, verlören wir viele Menschen. Es hat Vorteile, vor Ort zusammenzukommen. Die soziale Komponente ist sehr stark. Dafür braucht es bei uns ein paar Freiheiten im Kalender, um zum Beispiel überhaupt die Chance auf eine Kaffeepause mit den Kolleginnen und Kollegen zu bekommen. Wir alle wissen, wie wichtig solche informellen und zufälligen Arbeitsgespräche sind.

In deiner Rolle hast du schon große Change-Vorhaben im Unternehmen begleitet. Was sind deiner Meinung nach wichtige Punkte, die Mitarbeitenden dabei gut mitzunehmen?

Wir als Betreiber der drei Chempark-Standorte in Leverkusen, Dormagen und Krefeld haben die Mission, den nachhaltigen Chemiepark der Zukunft zu gestalten. Transformation ist für viele unglaublich kryptisch. Die Menschen vor Ort müssen wissen, was Transformation in der täglichen Arbeit bedeutet. Was bedeutet das für die Menschen, die mit mir arbeiten? Für meinen Sohn, meine Tochter, die hier in der Ausbildung sind? Kriege ich das noch auf die Kette? Werde ich qualifiziert, wenn sich Technologien verändern oder digitalisiert werden?  Wer ist für mich da, wenn ich das nicht schaffe?

Das ist das A und O für mich: Die Menschen auf dem Laufenden zu halten. Im Moment ist es für viele noch nicht greifbar genug. Wenn sie aber an ihren Arbeitsplätzen konkret die Veränderungen erleben, müssen wir immer intensiver kommunizieren. Gerade als Betriebsräte hören wir ehrlichere Ansicht von den Mitarbeitenden. Vor uns wird ungefilterter formuliert als in der Öffentlichkeit oder gegenüber Führungskräften. Veränderung ist für viele totaler Stress und mit Ängsten behaftet. Dahinter stecken Gründe, die man einfach ernst nehmen muss. Was ja nicht bedeutet, dass alles schlimm kommt.

Es braucht Vertrauen und Menschen vor Ort, die ein Ohr schenken, die Zeit haben, die Sorgen annehmen und dann auch Lösungen mitbringen.

Wie gestaltest du als BR-Vorsitzende Teamentwicklung?

Mit freigestellten und nicht-freigestellten Betriebsratsmitgliedern, die ständig in Terminen sind und sich zusammen nur alle 2 Wochen sehen, ist das schwierig. Wir gehen regelmäßig alle zwei Jahre in Klausur. Gerade wenn das Gremium neu gewählt ist, unterstützen wir mit Teamfindungsmaßnahmen. Das müsste noch häufiger passieren.  

Ein Bedürfnis danach sehe ich schon. Beispielsweise hatten wir in einer Gesundheitsbefragung eine starke Belastungssituation erkannt. Die Belastung konnten wir dann reduzieren, in dem wir gezielt mehr Freiräume eingeräumt, die technische Ausstattung für nicht-freigestellte Betriebsratsmitglieder aus der Produktion verbessert und Führungskräfte für die zeitlichen Herausforderungen der Betriebsratsrolle sensibilisiert haben. Ich freue mich schon auf die nächste Befragung. Dann werden wir sicherlich neue Impulse erhalten, woran wir als Team arbeiten können.

Im Paragrafen 2, Absatz 1 Betriebsverfassungsgesetz ist die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat sogar gesetzlich vorgeschrieben. Jetzt wissen wir: vorschreiben lässt sich das nicht. Könnten da nicht auch Teamworkshops zwischen beiden Parteien helfen? Oder besser gesagt Workshops, die Zusammenarbeit miteinander stärken?

Das fände ich als neuen Ansatz richtig super. Ich glaube, er hat noch nicht so Anklang gefunden aufgrund der politischen Rollen, die wir haben. Ob sich das so gehört, ob das politisch so gewollt ist oder ob vielleicht eine gewisse Distanz einfach für die Professionalität von beiden Seiten aus gewünscht ist.

Gibt es etwas, das du mich noch fragen möchtest? 

Welche Impulse glaubst du, kannst du einen Betriebsratsgremium oder einem Unternehmen wie Currenta mit den entsprechenden Funktionen geben? Welche Idee hast du für uns?

Ja, aus meinen früheren Erlebnissen als Arbeitgebervertreter glaube ich tatsächlich, dass Workshops mit dem Betriebsrat und der Geschäftsführung oder Führungskräften sinnvoll sind. Workshops, die konkret die Art der Zusammenarbeit und auch psychologische Sicherheit behandeln. Wenn ich den Begriff der vertrauensvollen Zusammenarbeit ernst nehme, könnten solche Workshops große Strahlkraft ins Unternehmen hinein erzeugen. Und dabei geht es gar nicht darum, dass beide Rollen Freunde werden.

Und was grundsätzlich in Unternehmen – bestimmt auch bei Currenta – zu kurz kommt, ist kontinuierlich an der Weiterentwicklung von Teams zu arbeiten. Das sage ich natürlich auch aus einer Berufung heraus. Ich bin regelmäßig irritiert, wenn ich mich mit Bekannten über ihre Erfahrungen austausche, wie Führungs- oder Kommunikationsthemen in ihren Organisationen angegangen werden. Wie oft höre ich Menschen über ihre Chefs oder Kolleginnen klagen. Das erlebe ich täglich, wenn ich anderen Gesprächen zuhöre. Sei es in der Straßenbahn, im Café oder auf dem Fußballplatz. Teamentwicklung ist tägliche Arbeit und kostet auch, aber der Ertrag ist meines Erachtens am Ende deutlich höher.

Inklusion am Arbeitsplatz ist kein Hexenwerk.

WirWirkt Kaffeepause mit… Marion S. Frohn, Geschäftsführerin der Behinderten-Gemeinschaft Bonn.

Ich spreche mit Marion, weil

• sie mit Herzblut für mehr Teilhabe und Inklusion eintritt und ein Glücksfall für die Behinderten-Gemeinschaft Bonn ist,

• sie mich bei jedem Treffen mit ihren Ideen und Gedanken neu inspiriert,

• ich für mehr Inklusion in Unternehmen und der Gesellschaft werben möchte.

Was ist dein Beruf?

Ich bin Sozialpädagogin und Geschäftsführerin der Behinderten-Gemeinschaft Bonn (BG Bonn). Die BG Bonn ist ein gemeinnütziger Verein, der hier in Bonn die Aufgabe der Behindertenbeauftragten hat. Dieses Konstrukt ist bundesweit einmalig. Unser haupt- und ehrenamtliches Team setzt sich zusammen aus Menschen mit und ohne Behinderung. Wir arbeiten alle gemeinsam am Thema Inklusion und Teilhabe für Bonn.

Was ist sonst noch wichtig über dich zu wissen?

Außerdem bin ich Expertin für das Thema Leichte und Einfache Sprache. Das heißt, ich übersetze Texte und zeichne Piktogramme dazu, damit Menschen, die sprachlich nicht so fit sind, auch Texte gut verstehen können. Ich bin leidenschaftliche Tänzerin und tanze in der Bonner Inklusions-Tanzgruppe InkluDanza.

Lass uns bitte vorab eine Begriffsklärung machen. Es gibt verschiedene Ausdrucksweisen, wenn von Menschen mit körperlichen oder geistigen Behinderungen gesprochen wird. Ich höre und lese von Gehandicapten, Menschen mit Beeinträchtigung oder Lerneinschränkungen, behinderten Menschen, Menschen mit Behinderung. Wie schreibe und sage ich es richtig?

Das ist eine sehr schwierige Frage, weil uns das auch so geht. Gehe ich von der politisch allgemein ausgedrückten Form aus, spricht man von Menschen mit Behinderungen. So handhabt es auch die Aktion Mensch. Es kann sein, dass die Zielgruppen je nach Bereich eine andere Formulierung wünschen. Wenn jemand sagt, er oder sie möchte anders bezeichnet werden, dann respektiere ich das.

Mein Eindruck und meine Erfahrungen sind, dass es in Unternehmen noch viel Nachholbedarf gibt, Menschen mit Behinderung zu integrieren. Wie ist Deine Erfahrung? Gibt es dabei Unterschiede hinsichtlich Menschen mit körperlicher oder geistiger Behinderung?

Laut den Statistiken wurden in den letzten 3 Jahren weniger Menschen mit Behinderung eingestellt. Es gibt wieder viel mehr langzeitarbeitslose Menschen mit Behinderungen. Das ist sicherlich Corona geschuldet. Vor Corona waren wir der Inklusion am Arbeitsplatz näher, denn die Einstellungszahlen waren seit 2016 positiv in die Höhe gegangen.

An manchen Stellen fängt man wieder von vorne an, Arbeitgebenden die Unterschiede zu erklären. Angenommen, ich habe einen körperlich beeinträchtigten Menschen, der eine Ausbildung gemacht hat und sein Fachgebiet versteht. Dann muss ich vielleicht in Anführungsstrichen „nur“ dafür sorgen, dass eine Rampe vorhanden und der Arbeitsplatz barrierefrei eingerichtet ist. Hier muss ich Aspekte der Kommunikation nicht besonders berücksichtigen.

Integriere ich aber Menschen mit einer kognitiven Behinderung, dann muss ich anders kommunizieren und mich als Arbeitgebender auf Leichte Sprache einstellen. Wie gebe ich Arbeitsanweisungen, damit der Mensch versteht, was ich von ihm möchte? Muss ich vielleicht mit speziellen Software-Programmen arbeiten oder bei Gehörlosen mit einem Gebärdendolmetschenden? Bei blinden Menschen gibt es Hilfsmittel, die bei der Arbeit am Computer gebraucht werden. Benötige ich einen Screenreader oder eine Brailleschrift-Tastatur?  Inklusion am Arbeitsplatz ist kein Hexenwerk. Der betroffene Mensch weiß am besten, was ihm hilft. Unternehmen können umfangreiche Unterstützung durch externe Stellen erhalten, beispielsweise durch den Integrationsfachdienst oder Inklusionsberatungen des Jobcenters.

Was wünschst du dir denn in deiner Rolle als Behindertenbeauftragte der Stadt Bonn von hiesigen Arbeitgebern?

Als Behindertenbeauftragte wünschen wir uns, dass bei den Arbeitgebenden das Thema Inklusion und Teilhabe höher auf der Prioritätenliste steht. Dass Menschen mit Behinderung öfter eine Chance erhalten, in einem Unternehmen anzukommen. Natürlich benötigen diese Menschen manchmal mehr Zeit für die Einarbeitung. Unternehmen melden uns aber auch zurück, wie wertvoll es ist, diesen Prozess zu gehen. Weil es sensibilisiert, weil es ein Wir-Gefühl stärken kann, weil vielleicht genau die unkonventionelle Art des Mitarbeitenden mit Behinderung dazu beiträgt, dass man auch mal ganz anders denkt.

Durch meine Tanzkurse tauche ich in eine andere Kultur ein. Wenn ich Gehörlosen begegne oder mit Menschen mit geistiger Behinderung tanze, lerne ich deren Art des Lebens kennen. Ich finde es sehr, sehr bereichernd und extrem motivierend mitzubekommen, wie sie ihr Leben gestalten. Deswegen fände ich es schön, wenn Arbeitgebende mehr Mut hätten, sich auf Menschen mit Behinderung einzulassen.Schließlich gibt es verschiedene Partner und Partnerinnen auf dem Arbeitsmarkt, die Unternehmen dabei begleiten. Oftmals gibt es auch finanzielle Unterstützung.

Siehst du da besondere Anforderungen an Führungskräfte?  

Ich sag es mal so: In allen Unternehmen steht das Thema Diversity groß auf der Fahne. Diversity bedeutet Vielfalt und es bedeutet, Vielfalt akzeptieren. Eine Haltung dem Gegenüber zu haben, dass es Menschen gibt, die sehr unterschiedlich sind, die aus anderen Kulturen kommen, die unterschiedliche Fähigkeiten haben. Da die Verpflichtung zum Thema Diversity in Unternehmen schon da ist, müssen sie nichts anderes machen, als Diversity zu übertragen.

Ich erwarte von den Unternehmen, dass sie allen Menschen gegenüber eine gute Haltung, einen respektvollen und verständnisvollen Umgang zeigen. Manchmal geht es um eine Enttabuisierung. Den Mitarbeitenden sollte Raum für ihre Unsicherheiten gegeben werden, dass sie Fragen zum Umgang mit Menschen mit Behinderung stellen oder Ängste äußern können.

Wird das Thema Diversity in Unternehmen zu oberflächlich betrachtet?

Das würde ich jetzt nicht so pauschalisieren. Wir können uns immer fragen: Wie sieht das aus mit den CSR-Berichten, wie sieht es aus mit Leitbildern in Unternehmen? Wir wissen ja alle, wie sowas entsteht.  Es hat immer etwas mit Haltung der Menschen im Unternehmen zu tun. Führungskräfte nehmen dabei eine ganz wichtige Rolle ein. Eine Führungskraft muss eine Haltung vorleben.  Sie muss gegensteuern, wenn Diversity nicht in dem Sinne des Unternehmens gelebt wird. Ich würde niemandem unterstellen, dass Diversity grundsätzlich ein Feigenblatt ist.

Wir hören oft: Wenn ich Zeit habe, dann kümmere ich mich um Inklusion. Darauf reagieren wir allergisch, wenn wir erst darauf hinweisen müssen, dass wir eine UN-Behindertenrechtskonvention seit 2009 haben. Das ist nicht nur ein Papier, das irgendwelche sozialen Einrichtungen mit Menschen mit Behinderungen betrifft. Inklusion und Teilhabe betrifft die gesamte Gesellschaft. Teammitglieder in Unternehmen können ihren Beitrag leisten, um Kolleginnen und Kollegen mit Behinderung zu integrieren. Zum Beispiel Brücken bauen, wenn es darum geht, gemeinsam das Mittagessen einzunehmen. Oder echtes Interesse bei der Kollegin zu zeigen, wie denn der Screenreader funktioniert. Bei Betriebsausflügen können Menschen mit Behinderung im Orgateam mitmachen, damit auch wirklich alle an dem Teamevent teilnehmen können.

Inklusion hat immer was mit Einlassen zu tun. Das habe ich in der langjährigen Zusammenarbeit mit Menschen mit geistiger Behinderung gelernt. Mich einzulassen auf die Art und Weise, wie kommuniziert wird. Selbst wenn der Mensch eben nicht das gesprochene Wort beherrscht, sondern man zwischen den Zeilen lesen muss, was er damit ausdrücken möchte. Ich erlebe oft, wieviel kluge Sachen diese Menschen sagen und bin manchmal fasziniert von der Art und Weise, wie sie es ausdrücken.

Im Rahmen von WirWirkt-Teamworkshops gehe ich manchmal mit Teams in gemeinnützige Organisationen, damit sie andere Lebens- und Arbeitswelten erleben und Ungewohntes außerhalb ihrer Komfortzone spüren. Was könnten Teams lernen, wenn sie einen Tag lang Menschen mit Behinderungen begleiten und sich austauschen?

Als erstes lernen sie, dass es nicht DEN Menschen mit Behinderungen gibt. Also, dass es nicht eine einzige Behinderungsart gibt, weil es vielleicht medial eher einseitig dargestellt wird. Ich habe das gerade mit jungen Frauen und Männern, die Architektur studieren, erlebt. Bei Barrierefreiheit dachten sie zunächst nur an den Aufzug, vielleicht noch an einen sprechenden Aufzug oder an eine Rampe für Rollstühle. Ihnen war es nicht bewusst, dass es auch kleinwüchsige Menschen gibt oder dass man mit Leichter, Einfacher Sprache arbeiten sollte. Oder dass es für gehörlose Menschen ganz andere Signale braucht. Und das ist das, was Teams lernen können: Wie individuell Menschen sind und wie individuell Menschen mit Behinderung kommunizieren.

Lernt man Menschen mit Behinderung etwas näher kennen, sind viele überrascht, wie selbstständig bestimmte Dinge auch funktionieren oder dass Menschen mit Behinderungen ihre Mechanismen haben, um Dinge zu bewältigen. Teammitglieder erfahren oft, wie gut es ihnen eigentlich geht. Im Austausch mit Menschen mit Behinderungen entstehen manchmal ganz tiefe Beziehungen, sodass daraus ein ehrenamtliches Engagement erwächst.

Gibt es etwas, was du mich doch fragen möchtest?

Ja, wie schaffst du es Unternehmen dafür zu begeistern, im Rahmen einer Teambuilding-Maßnahme soziales Engagement zu zeigen?

Ehrlich gesagt ist das nicht einfach. Die Grundidee, im Rahmen einer Teamentwicklung ein soziales Projekt zu integrieren, finden die meisten toll. Schwieriger wird es, diese soziale Komponente wirklich in einem Workshop umzusetzen. Da fehlt es schon mal an Mut. Zum Teil liegt es an Berührungsängsten. Also, können wir den Teammitgliedern zumuten, mit Obdachlosen, Flüchtlingen oder Menschen mit Behinderungen in Kontakt zu kommen? Denn das bedeutet für die Mitarbeitenden oft, weit aus der Komfortzone herausgehen. Das kann abschreckend wirken. Und dann ist es oft schlicht ein Ressourcenthema. Manche Unternehmen wollen oder können sich diesen zusätzlichen Workshoptag nicht leisten, um ihn in eine Teamentwicklung einzubetten.  Auch wenn sich dadurch nachhaltig Wirksames auf die Beine stellen ließe.

Und dann lag Marion noch etwas auf dem Herzen. Einen Wunsch, den sie mit auf dem Weg geben wollte:

Wenn wir als Behinderten-Gemeinschaft Bonn mit Unternehmen bei einem Freiwilligentag, einem social day, zusammenarbeiten, ist das ein gemeinsames Abenteuer. Wir überlegen unkonventionelle Settings oder Projekte, bei denen der Dialog im Vordergrund steht. Ich wünsche mir, dass sich mehr Unternehmen auf ein Experiment mit uns einlassen. Da kommen meistens coole Sachen heraus. Menschen mit Behinderungen fühlen sich wertgeschätzt, wenn ihnen ehrliches Interesse entgegengebracht wird. Sie wollen keine Almosen. In meinem Runden erlebe ich, dass Menschen mit Behinderung nach solchen Begegnungen dürsten, bei denen sie aus ihrem regulären Alltag herauskommen. Sie lernen viel daraus und entwickeln sich selbst weiter. Letztendlich profitieren immer beide Seiten von der gemeinsamen Aktion.

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In der WirWirkt Kaffeepause treffe ich mich mit Frauen und Männern aus meinem Netzwerk, die etwas zu sagen haben. Wir sprechen über Themen rund um Teamentwicklung, Teambuilding, Teamcoaching, Teamworkshops, Führung, Change, Veränderungen in der Arbeitswelt.

Herausforderung im Home-Office: Das Bekenntnis zum Unternehmen

WirWirkt Kafeepause mit… Florian Bräuer, Product Lead für Performance Marketing and Digital Sales bei YELLO.

Ich spreche mit Florian, weil

• in seinem Arbeitsumfeld nicht über agiles Arbeiten gesprochen, sondern praktiziert wird.

• ihn Re-Teaming in Post-Corona-Zeiten vor echt große Herausforderungen als agile Führungskraft stellt.

• ich ihn im Ehrenamtskontext als engagiert und verbindlich agierenden Kommunalpolitiker schätzen gelernt habe.

Was ist dein Beruf?

Ich bin Product Lead für das Performance Marketing and Digital Sales. Der Product Lead ist eine von fünf Führungsdimensionen, die wir unterscheiden: Leading myself, leading business, leading people, leading excellence und leading product. Als Product Lead, anders auch als Product Owner bekannt, stelle ich die Marktfähigkeit des Produktes und die Ausrichtung des Teams sicher.

Ich habe vor zehneinhalb Jahren bei Yello als Werkstudent im Online Marketing angefangen. In meine jetzige Rolle bin ich gekommen, als wir vor anderthalb Jahren eine Transformation hatten und die Teams ganz neu zusammengestellt wurden. Ich übernahm ein Team, das relativ stabil war, da der Kern aus dem bisherigen Performance Marketing bestand. Zuvor habe ich einige Jahre in der Geschäftssteuerung gearbeitet und diese auch 2019 bis zur Reorganisation als Product Lead geführt.

Wie schaffst du es, dass gute Energie bei Euch im Team fließt?

Das Wichtigste ist, dass wir Wertschätzung und Respekt vor der Arbeit der anderen haben. Jeder gibt hier sein Bestes. Trotz oder gerade wegen Home-Office nutzen wir die gemeinsame Zeit im Büro intensiver. Wir haben regelmäßige Austauschtermine. Jeden Montag- und Freitagmorgen treffen wir uns eine halbe Stunde ohne Agenda und fragen einfach nur: „Wie geht es dir? Wie war das Wochenende?“, damit das Persönliche nicht wegfällt.

Und wir machen regelmäßig Teamevents. Wir waren jetzt zum Beispiel in Stuttgart und haben unser Pendant-Team aus dem Konzern getroffen. Dann waren wir abends noch unterwegs, um uns auch privat auszutauschen. Dieser Mix aus Respekt vor der Arbeit der anderen, aber auch persönlich gut miteinander zu können, ist ein sehr schönes Rezept. Demnächst sind wir bei den Baseballern der Bonn Capitals. Wir trainieren erst zusammen und schauen dann gemeinsam ein Spiel. Da wir das am Wochenende machen, kam aus den Reihen des Teams die Idee, Partner:innen und Kinder mitzubringen. Das fanden alle super, sodass daraus jetzt ein Familienevent wird. Das zeigt ein extremes Vertrauen in das Team, wenn ich quasi zu meiner Arbeit meine Familie mitbringe und mich so in einem intimen Kreis öffne.

Welche Tools aus dem agilen Werkzeugkoffer schätzt dein Team besonders?

Das wichtigste Tool ist Verantwortung und Selbstorganisation, was für mich sehr relevant in so einem agilen Kontext ist. Dass man tatsächlich die Verantwortung für seine Themen übernimmt und nicht in der Hierarchie nach oben schaut, ob das abgenickt wird oder nicht. Mein Job ist nicht, alles abzuhaken. Mein Job ist es, eine strategische Weiterentwicklung für das Team zu ermöglichen und Enablement zu schaffen, dass die Kolleginnen und Kollegen ihren Job machen können ebenso wie eine Vision für mein Produkt „Performance Marketing“ zu entwickeln. Darüber hinaus nutzen wir agile Rituale wie Dailys oder Weeklys ebenso wie Tools wie z.B. Azure DevOps.

Kann Verantwortung und Selbstorganisation jede Person lernen?

Wichtig ist, dass man gemeinsam im Team definiert, was Verantwortung ist und bis wohin ich Verantwortung übernehme, also auch Grenzen auslote. In diesem agilen Kontext gibt es durchaus noch verschiedene Definitionen dessen, wo ich Verantwortung sehe und wo Teile des Teams die Verantwortung sehen. Das ist ein Lernprozess für alle. Es muss aber dennoch klar sein, dass es auch Menschen und Kolleg:innen gibt, die in einem engeren Rahmen Verantwortung übernehmen wollen. Bei uns im Performance Marketing haben die Leute aber auch einfach Lust, Leistung zu bringen, Verantwortung für Themen zu übernehmen und ganzheitlicher zu denken.

Home-Office ist gerade seit Corona bei Euch im Unternehmen gängige Praxis. Es ist den Mitarbeitenden weitestgehend freigestellt, im Home-Office oder im Büro zu arbeiten. Wie bewertest du die Entwicklung aus Sicht einer agilen Führungskraft?

Ist sehe da durchaus positive, aber auch herausfordernde Aspekte. Das Positive vorweg. Man ist nicht mehr lokal gebunden, um Fachkräfte zu finden. Wir haben Kollegen in München und in Hamburg sitzen. Das ist egal. Wir haben wirklich die Auswahl, national die bestgeeigneten Leute zu finden. Das ist ein riesiges Asset, das wir hier bieten können. Wir ermöglichen, dass die Mitarbeitenden ihr privates Leben deutlich besser in ihr berufliches Leben integrieren können.

Herausfordernd ist das ganze Thema Bekenntnis zum Unternehmen. Wir Yellos haben schon seit jeher eine sehr starke und besondere Kultur. Menschen in Bewerbungsgesprächen sind meist sofort gepackt von der Kultur, die wir hier leben. Davon, wie wir miteinander umgehen, wie wir arbeiten, wie wir ticken. Das ist sicherlich ein Thema, was in Home-Office Zeiten schwächer wird. Man kann Kultur nicht Eins zu Eins übertragen auf eine digitale Welt.

Da braucht es andere Instrumente, um eine Kultur in ein digitales Zeitalter der Unternehmen zu übertragen und weiterzuentwickeln. Aktuell erproben wir das hybride Arbeiten und versuchen eine neue Balance zu finden, zwischen Remote-Arbeit und persönlichen Treffen vor Ort, die das Beste aus beiden Welten vereint. Zum Beispiel treffen wir uns jeden vierten Mittwoch zu einem Weekly, um mit der Geschäftsleitung die Top-Themen zu besprechen. Dann ist hin und wieder auch zum Beispiel ein Kaffeewagen vor Ort und es gibt ein Frühstück, sodass das Meeting mehr Eventcharakter bekommt.

Du entwickelst dich in deiner Führungsrolle zum Event-Manager?

Zu Teilen bestimmt, die Anforderungen dahingehend steigen. Es ist interessant zu beobachten, dass die Nachfragen steigen, wann denn das nächste Teamevent sei. Da hat sich eine gewisse Erwartungshaltung entwickelt, dass mindestens einmal im Quartal ein cooles Event gemacht werden muss. Hieran erkennt man allerdings, dass der Wunsch nach persönlichem Austausch vorhanden ist und man als Team etwas zusammen erleben möchte.

Welche Fehler hast du als Product Lead gemacht, die du definitiv nicht noch einmal erleben oder machen möchtest?

Nennen wir die Fehler mal Lerngeschenke, wie mein Chef sagt. Es ist ein Unterschied, ob du als Fachexperte mit Tools arbeitest oder nun als Product Lead mit Menschen. Ich bin eine wahnsinnig ungeduldige Person, was sehr herausfordernd für meinen jetzigen Job ist. In einer früheren Station in der Vertriebssteuerung konnte ich viel über Tools steuern. Das ändert sich, wo ich mit vielen individuellen Persönlichkeiten in meinem Team zusammenarbeite, die alle ihr eigenes Tempo haben. Das ist auf jeden Fall eine persönliche Herausforderung. Ich kann nicht auf eine große heterogene Gruppe an Menschen ein homogenes Ziel setzen. Das passt nicht. Ich habe zum Glück ein super Team, was mir auch rechtzeigt signalisiert, wenn es reicht. Da haben wir eine super Feedback-Kultur.

Du bist seit vielen Jahren in der Kommunalpolitik aktiv. Was konntest du dort für deine berufliche Praxis im Hinblick auf erfolgreiche Teamarbeit lernen?

Ich fasse das gerne unter dem Thema Loyalität zusammen. Wenn Menschen aufeinanderprallen und es ein Thema zu lösen gilt, gibt es verschiedene Wege. Mir ist wichtig, dass man intern auch sehr kontrovers diskutiert und sich fachlich vor den Kopf stößt – ruhig auch mal mit 20, 30 Dezibel mehr. Dann entscheidet man sich und vertritt anschließend die Entscheidung gemeinsam. Ich halte das für wichtig, dass es kein Nachtreten gibt. Ist einmal die Entscheidung gefallen, muss man sich in die Augen schauen und dann zusammen ein Bier trinken können.

Das schätze ich in der Kommunalpolitik. In den Ausschüssen diskutieren wir sehr kontrovers, treffen uns nach den Sitzungen aber trotzdem noch alle auf ein Bierchen. Wir können diese Fachlichkeit von der Person trennen. Das zu lernen, hat mir sehr geholfen und das lebe ich auch bei Yello. Salopp gesagt: Wenn die Idee Mist ist, ist nicht gleich der Mensch ein schlechter. Viele Leute müssen das aber noch verinnerlichen zu lernen.

Und in der Politik arbeitest du mit vielen verschiedenen Typen Mensch zusammen, die alle unterschiedliche Ziele haben. Genauso wie in einem Unternehmen. Einige haben das Ziel, die beste Arbeit abzuliefern. Oder das Ziel, um 16 Uhr Feierabend zu machen. Oder das Ziel, Geschäftsführerin zu werden. Das sind alles vollkommen legitime Ziele, die sich nicht unbedingt ausschließen müssen, sondern uns als Team voranbringen. Wichtig ist, unterschiedliche Perspektiven als Bereicherung zu sehen und nicht als Show-Stopper. Alle Ziele unter einen Hut zu bekommen, und das Beste für das Team zu erreichen, das ist die Herausforderung.

Ein Beispiel: Ich habe einen Kollegen, mit dem ich fachlich lange partout keinen Nenner gefunden habe. Dann haben wir über seine Ziele gesprochen. Er sagte: „Florian, ich wurde auf ein Thema gesetzt, worauf ich keinen Bock habe. Ich habe für etwas anderes unterschrieben. Meine Passion liegt woanders.“ Dann haben wir auf seinen Lernpfad, auf seinen Werdegang geschaut, was er machen möchte und das umgesetzt. Ich möchte diesen Kollegen nicht mehr missen. Er ist ein ganz wichtiger Teil im Team. Dadurch hat es bei mir Klick gemacht. Es fehlt oft einfach die fehlende Passung auf die Themen. Passen hingegen Skillset und charakterlicher Drive zu der Stelle, füllen Menschen ihre Positionen ganz besonders und einzigartig aus. Darauf achte ich bei Team-Konstellationen.

Gibt es etwas, das du mich noch fragen möchtest?

Nein, tatsächlich nicht. Ich bin gespannt, was dir Menschen aus anderen Unternehmen zum Umgang mit Agilität berichten. Gefühlt ist das eher ein Thema für größere Unternehmen. Für mich scheint das kein Thema zu sein, wo sich typische Kleinst- und Mittelständler drum kümmern. Straf’ mich Lügen.

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In der WirWirkt Kaffeepause treffe ich mich mit Frauen und Männern aus meinem Netzwerk, die etwas zu sagen haben. Wir sprechen über Themen rund um Teamentwicklung, Teambuilding, Teamcoaching, Teamworkshops, Führung, Change, Veränderungen in der Arbeitswelt.

Erfolgreiche Teams brauchen schamlose Menschen

WirWirkt Kaffeepause mit… Ivor Beck, Experte für Organisationssoziologie und CEO von adair.

Ich spreche mit Ivor, weil

• er das inhaltliche Brain hinter der adair Software ist. Diese misst die Kultur in Organisationen und wie Teams wirklich ticken.

• er meine Neugier schon in den ersten Minuten unseres Kennenlernens weckte, als er sehr pointiert über sein Steckenpferd der Organisationssoziologie sprach.

• mehr Menschen über sein Wirken erfahren sollten.

Was ist dein Beruf?

Ich bin Experte für Organisationssoziologie. Ich habe dem Thema die letzten 20 Jahren meines Lebens gewidmet, weil ich finde, dass wir in der Wirtschaft viel zu sehr die Psychologie von Einzelpersonen auszusteuern versuchen, obwohl die Kraft von Unternehmen sich eher aus den Fähigkeiten von Gruppen und Teams ergibt.

Was ist sonst noch wichtig über dich zu wissen:

Ich rede gerne in Auto-Metaphern, weil das Fahren ein hoch komplexes, soziales Ballett ist, das dem Unternehmensalltag sehr gleicht. Es gibt kaum schönere Begriffe als Stau, Leitplanken oder verengte Fahrbahn, um Situationen in der Organisationssoziologie zu erklären.

Angenommen deine Zwillinge wären schon fünf Jahre alt. Wie würdest du ihnen erklären, was adair macht und was das Besondere ist?

Wenn ihr bei Freunden zu Besuch seid, dann laufen die Dinge in ihrer Familie anders als bei uns. Sie laufen nicht besser oder schlechter, sondern einfach anders. Jede Familie hat ihre Eigenarten, ihre Geheimsprache, ihre eigenen Witze. Sie essen andere Dinge und kümmern sich anders um ihre Blumen. Wenn wir jetzt mit einer anderen Familie in ein neues, großes Haus ziehen würden, oder sie bitten, sich in den Ferien um unsere Blumen zu kümmern, wäre es hilfreich, all diese Besonderheiten genau zu kennen. Adair hilft uns zu verstehen, wie große Familien funktionieren. Oder große Supermärkte, Banken oder Fabriken. Und das viel schneller und genauer als andere, weil wir das schon sehr, sehr, sehr lange machen und dabei Computer nutzen.

Eure Software misst einundzwanzig Key-Behavior-Indicators. Bei schlechten Ergebnissen welcher Indikatoren schrillen bei dir so richtig die Alarmglocken?

Es ist normal, dass Unternehmen nicht in allem gut sind. Die Frage ist immer, ob ein Defizit einen Kernbereich berührt. Was mich in der Regel mehr bekümmert als ein einzelner Indikator ist es, wenn eine bestimmte Gruppe beständig abweicht. Ob nun von den übrigen Teams im Unternehmen oder von den üblichen Handlungsnormen. Dann muss man ganz genau und vorsichtig nachforschen, ob dieses Team in seiner Entwicklung weit vor den Kollegen ist und die Zukunft des Unternehmens ist oder eher hinterherhinkt. Es kann auch ein Zeichen für Ausgrenzung sein oder für nicht funktionierende Kommunikation.

Die Bedeutung von Vielfalt in Teams wird oft betont. Was bedeutet für Euch Vielfalt?

In der Wirtschaft versteht man unter Vielfalt in der Regel das Zusammenbringen verschiedener Lebensrealitäten, also diverser Herkünfte, Altersklassen oder Geschlechter. In der Soziologie wissen wir aber, dass die Magie in der Vielfalt von Herangehensweisen steckt. Vielfalt bedeutet in der Soziologie also nicht, dass wir alte und junge Leute, behinderte oder nicht-behinderte, oder Leute aus allen Kontinenten haben. In der Soziologie beutet Vielfalt: Wir haben eine pingelige Erbsenzählerin, einen kreativen Freigeist, eine absolute Fachexpertin und eine Person, die sich gerade erst frisch in ein Thema einarbeitet.

Hast du schon Situationen in Teams erlebt, wo Hopfen und Malz verloren war? Jede Investition in Teamentwicklung rausgeschmissenes Geld gewesen wäre?

Ja, vor circa zehn Jahren. Das Team war oberflächlich betrachtet gut durchmischt: Frauen und Männer, Junge und Alte, Doktoren und Handwerker. Sie steuerten ein weltbekanntes Produkt aus der Chemieindustrie. Sie hielten jedoch ganz entspannt und gemächlich an Arbeitsweisen aus den 60er Jahren fest. In ihrem Verhalten war diese sehr vielfältige Gruppe eher gleichgeschaltet. Sie konnten sich das auch leisten: Mit dem patentierten Goldesel, den sie verwalteten, konnte auch bei schlimmstem Management nichts schiefgehen. Ich fühlte mich dort immer wie in der Amtsstube beim Hauptmann von Köpenick. Das war jedoch inkompatibel zum Rest des Unternehmens, das sehr weltoffen und modern war, ständig neue Produkte an den Markt brachte und sehr entschlossen und schnell handelte.

Wir hatten ein ordentliches Budget, und das betreffende Team hat jeden Schritt, jeden Impuls bereitwillig mitgetragen. Jedoch auf eine distanzierte, fast gleichgültige Art. Nach anderthalb Jahren sind wir gegangen, ohne irgendeinen Effekt zu erzielen. Seitdem ist diese Unit durch die Hände mehrerer Finanzinvestoren gereicht worden. Wir waren also zumindest nicht die einzigen, die sich an ihnen die Zähne ausgebissen haben.

Wann und wieso hat dich eine Organisation mal so richtig positiv überrascht?

Ich hatte ein paar Mal die Situation, dass wir schneller weitergekommen sind als ursprünglich gedacht. Das Gemeinsame dieser Situationen war, dass in der Unternehmensführung noch einer der Gründer aktiv war. Also nicht jemand aus der Gründerfamilie, sondern jemand der gehungert und Hypotheken aufgenommen hat, um das Unternehmen aufzubauen.

Solche Manager nehmen Teamentwicklung in der Regel sehr ernst, weil sie am eigenen Leib erfahren haben, dass der Aufbau eines Unternehmens eigentlich der Aufbau eines Teams ist. Mein Lieblingszitat eines dieser noch aktiven Gründer in einem Handelskonzern war: „Ich könnte mit dieser Truppe morgen hiermit aufhören und eine erfolgreiche Dönerkette starten oder Möbelhersteller werden.“

Diese Manager bauen Teams aus Menschen mit bestimmten Beweggründen. Ihnen ist Teamentwicklung außerordentlich wichtig, und sie bekommt extreme Unterstützung. Damit meine ich gar nicht dicke Budgets, sondern zum Beispiel zu dulden, dass bei einer Umstellung der Arbeitsweisen in Teams die Produktivität erstmal für ein paar Monate oder sogar ein Jahr absackt. So wie man nervige Autobahnbaustellen hinnimmt, weil es danach dann deutlich besser wird.

Erkenntnisse sind gut. Entscheidend ist die Umsetzung. Was empfiehlst du Verantwortlichen in Organisationen, damit Change Maßnahmen wirkungsvoll sind?

Also die Empfehlungen von adair haben eine Wirksamkeit von 91%, weil sie genau zu der objektiv gemessenen Situation eines Teams passen. Das ist oft tatsächlich der fehlende Faktor. Change-Berater wenden oft einfach nur dieselben paar Maßnahmen an, die sie gut beherrschen. To a man with a hammer, everything looks like a nail.

Ein weiterer Punkt ist, dass Change-Verantwortliche mit den Teams auf einen besseren Stand kommen möchten, aber Bitteschön ohne lange Bauarbeiten. Wenn die alten Arbeitsweisen noch mühelos und bequem sind und neue Methoden noch nicht etabliert, sind Veränderungsprozesse so ähnlich, wie wenn man sich in England an den Linksverkehr gewöhnt. Es dauert eine gewisse Zeit, bis man genauso routiniert und mühelos durch den Verkehr kommt wie zu Hause. Das Neue bringt mich also auf ein anderes Niveau, aber noch nicht mit Leichtigkeit und erst recht nicht sofort. Diese Phase, das Neue nicht nur zu lernen, sondern auch effektiv anzuwenden, dauert. Das wird maximal unterschätzt. Verantwortliche müssen akzeptieren, dass bei einem Prozessmusterwechsel die Produktivität sinkt, bis der neue Prozess Gewohnheit ist. Dieses Tal der Tränen muss man kennen, akzeptieren und als unumgänglich begreifen. Dann kann man es einplanen und vor allem vermeiden abzubrechen, bevor man die Früchte dieser Arbeit erntet.

Was ist die unerlässliche Basis für erfolgreiche Teams? Welche Zauberworte kannst du da nennen?

Rollenklarheit, Schamlosigkeit, Komplementarität. Ich will das erläutern:

Rollenklarheit: Damit meine ich natürlich erstmal, dass jeder im Team weiß, was er selbst zu erledigen hat und wer für welches andere Thema verantwortlich ist. Wir haben in Deutschland aber leider ein furchtbares Sprachproblem mit dem Begriff der Verantwortung. Im Englischen unterteilt er sich in Responsibility und Accountability, also ob ich Fragen zu einem Vorgang beantworten kann oder ob ich für einen Vorgang geradestehe. Bei der Rollenklarheit ist es also wichtig zu wissen: muss ich nur alles zu einem Prozess wissen und ihn abwickeln? Oder stehe ich am Ende dafür gerade? Das verschwimmt sehr häufig, tatsächlich meistens in deutschsprachigen Teams.

Schamlosigkeit: Ein erfolgreiches Team empfindet sowohl massives Scheitern als auch massiven Erfolg als normal und denkbar. In einem schamlosen Team kann ich offen sagen: „Ich habe es verbockt. Ich wollte unbedingt Superbowl gucken, bin jetzt unausgeschlafen und war nicht aufmerksam.“ Eine solche Offenheit ist in den meisten Teams undenkbar. Bei Hochleistungsteams kann ich mich jedoch ohne große Emotionen und viel Trara als unvollkommenes Wesen zu erkennen geben. Ich gebe den anderen sowohl die Möglichkeit, mich für meine Leistungen zu bewundern, als sich auch über meine Schludrigkeiten zu ärgern. Funktionierende Teams können Vieles ansprechen, aber erfolgreiche Teams sind schamlos und hauen alles raus. Erst dann sind die Bedingungen der Zusammenarbeit vollkommen transparent, erst dann gibt’s zumindest von Innen kaum noch Überraschungen.

Komplementarität: Spezialistentum ist wichtig, aber Vielfalt ist besser. Es ist immer besser, wenn zwei Leute zur Hälfte an einem Thema arbeiten, als wenn eine Person es alleine abdeckt. Effizienter ist es mit einer Person, weil die Transaktionskosten entfallen. Erfolgreicher ist es aber fast immer zu zweit. Es lohnt sich also Aufgaben zu kreieren, die zwei Expertisen vereinen, sodass Menschen mit komplementären Fähigkeiten gemeinsam an etwas arbeiten. Denn wenn für eine Aufgabe nur eine Person zuständig ist, fehlt oft der frische Impuls.

Gibt es etwas, das du mich noch fragen möchtest?

Findest Du, dass wirklich richtig gute Teams nie und nimmer aufgelöst werden dürfen? Muss man an Ihnen unbedingt festhalten?

Nein, weil es kein Dauerzustand sein wird. Das Team wird irgendwann in der Entwicklung verharren und dann wird es keinen Fortschritt mehr geben. Ich bin überzeugt, dass gewisse Wechsel von Zeit zu Zeit immer guttun. Ein Team, das immer zusammenbleibt und immer super erfolgreich ist, kann ich mir nicht vorstellen.

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In der WirWirkt Kaffeepause treffe ich mich mit Frauen und Männern aus meinem Netzwerk, die etwas zu sagen haben. Wir sprechen über Themen rund um Teamentwicklung, Teambuilding, Teamcoaching, Teamworkshops, Führung, Change, Veränderungen in der Arbeitswelt.

Das macht Sinn. WirWirkt Teamentwicklung im Ehrenamt.

„Ich weiß genau, dass bei uns nicht alles rund läuft. Natürlich müssten wir uns auch mal um uns als Team kümmern. Aber uns fehlt einfach die Zeit im Tagesgeschäft.“ So äußerte sich die Vorstandsvorsitzende eines ehrenamtlich geführten Sozialvereins. Dass in Ehrenamtsorganisationen das „Wir“ oft vernachlässigt wird, ist leicht nachvollziehbar. Die dort Engagierten machen den Vereinsjob neben ihrem Hauptberuf. Vorstandsmitglieder haben schnell 5-15 Stunden Zeitaufwand pro Woche. Für Menschen, die Familie haben und mitten im Berufsleben stehen, ist dies kaum vereinbar. Und das wird nicht besser in Zeiten, in denen das gesellschaftliche Engagement trotz (oder wegen?) Corona eher abzunehmen scheint.

Der Verein muss irgendwie laufen. Teamentwicklung findet nicht statt. Teambuilding kommt nicht über das Stadium gemeinsamer Weihnachtsfeiern oder Sommerfeste hinaus. Teamcoaching von Externen? Kaum vorstellbar. Dabei hilft dies. Denn oft beobachte ich, dass es Vorstandsteams an einigen Voraussetzungen für erfolgreiche Teamarbeit fehlt: An Vertrauen untereinander, klaren Strukturen und Rollenverteilungen oder auch das Zutrauen, dass die anderen einen guten Job machen und sie durchaus Fehler machen dürfen. Das bestimmende Erfolgsrezept bei ehrenamtlich Arbeitenden ist der Sinn: sich gemeinsam für eine gute Sache zu engagieren, die positive Wirkung eigenen Handelns zu erleben. Das ist das verbindende Element im Ehrenamt, dass andere Störfaktoren in der Teamarbeit überlagert.

Es macht Sinn, sich regelmäßig um die Teamentwicklung in Vereinsvorständen zu kümmern. Sich bewusst in einem Teamworkshop eine Auszeit zu gönnen, um die Zusammenarbeit zu stärken. Das Format „WirWirkt ehrenherzlich“ setzt hier an. Es ist ein niedrigschwelliges Instrument für Ehrenamtsorganisationen. Abwechslungsreich, praxisnah und kostengünstig. Individuell abgestimmt auf die Organisation. Und es macht Spaß. Lachen hilft und mit einer Prise Humor öffnen sich Menschen leichter.

Ehrenamtlich Mitarbeitende erhalten die Möglichkeit, im geschützten Raum ihre Arbeit zu reflektieren. Mit Abstand zum alltäglichen Vereinsleben. Moderiere ich als externe Personen einen solchen Workshop kann ich Impulse liefern und den Blick über den Tellerrand schweifen lassen. Als Außenstehender darf ich auch mal provozieren, den Finger in Wunden legen und kann für Kommunikationsthemen sensibilisieren. Und als neutrale Person ist es für mich leichter, bei Konflikten zu vermitteln. Wichtig ist, dass alle freiwillig mitmachen und im besten Fall der Workshop außerhalb der eigenen Räumlichkeiten stattfindet.

Wenn dann noch wie neulich die Auftraggeber zurückmelden, dass sie die Moderatoren in ihr Herz geschlossen haben – das beruhte auf Gegenseitigkeit –, ist das ein schöner Beleg, wie wirkungsvoll schon ein kurzes Teamcoaching sein kann.

WirWirkt. Nicht nur in Unternehmen. Auch als Teamworkshop in gemeinnützigen Organisationen. Ehrenherzlich.

Vertrauen ist Pflicht, Prozesse sind Kür. Darauf kommt es an in der Teamentwicklung.

„Nicht schon wieder ein Workshop. Das bringt doch eh nichts.“ Oft habe ich diese Aussagen im Berufsleben gehört. Oder auch selbst als Teilnehmer schon so gedacht. Warum? Weil Teamworkshops häufig an den falschen Punkten ansetzen. An dem Oberflächlichen. Am Sichtbaren. An dem, worüber viele meckern. Schnittstellen klären und Prozesse optimieren sind beliebte „Herausforderungen“, die Führungskräfte gerne in Teamworkshops klären wollen. Oder sie wünschen sich Teambuilding im Kletterwald oder mit Dominosteinen, um dabei Spaß zu haben. 

Doch das alles ist Komfortzone. Woran es aus meiner Sicht meist hapert, ist schlichtweg fehlendes Vertrauen. Zwischen Führungskraft und Team und/oder unter einzelnen Teammitgliedern oder auch zwischen verschiedenen Führungskräften und Abteilungen. Vertrauen ist die Basis für richtig erfolgreiche Teams. Und ja, eine vertrauensvolle Teamatmosphäre zu schaffen, in dem sich alle psychologisch sicher fühlen, ist harte und kontinuierliche Arbeit. Mit einem halben Tag Workshop wird dies selten erreicht. 

Denn stimmt die Vertrauensbasis, werden Schnittstellenprobleme schnell und unkompliziert gelöst. Persönlich, mit einem Anruf, ohne E-Mail-Ping-Pong und Verweis auf QM-Systeme. Vertrauen sich die Akteure nicht, helfen auch noch so tolle Prozessbeschreibungen nicht, wenn es mal knirscht. Deswegen investieren WirWirkt Teamworkshops so viel in Vertrauensarbeit, um sich darauf aufbauend fachlichen Themen wie Prozessen und Schnittstellen widmen zu können. 

Als wesentlicher Bestandteil des WirWirkt Formates führen Teams ein kleines Projekt in einer sozialen Organisation durch. Die Teilnehmenden bewegen sich auf ungewohntem Terrain und müssen ihre Komfortzone verlassen. Zunächst mögen einige unsicher oder ängstlich sein, aber schnell merken sie die positive Wirkung, Gutes zu tun und einen Beitrag für die Gesellschaft zu leisten. Sie erleben Menschen aus fremden Lebenswelten, zu denen sonst kein Kontakt besteht. Ein Perspektivwechsel für beide Seiten. Wie sagte ein Teilnehmer neulich: „Das öffnet die Birne. Und dies zusammen mit Kolleginnen und Kollegen zu erleben, schweißt zusammen.“ In solch einem Setting lernen sich die Menschen eines Teams neu und anders kennen. Wenn sie dann noch die Bereitschaft zeigen, Persönliches preiszugeben, wirkt dies stark in den Arbeitsalltag hinein. WirWirkt ist ein kraftvolles Instrument, Vertrauen aufzubauen oder zu stärken. Daran zu arbeiten kostet Zeit, hat aber eine hohe Rendite.

Neugierig geworden? Ich freue mich auf einen Austausch. Ruf mich gerne unverbindlich an unter 163 73 55 157 oder maile mir an joerg.michael@wirwirkt.de. Gerne können wir uns auch auf eine Tasse Kaffee treffen. Einen der begehrten WirWirkt Kaffeebecher bringe ich dann mit ;-).

Vertrauen | Team | Teamentwicklung | Teambuilding | Teamcoaching | Wirkung | Sinn | Bonn | Köln | Rheinland

Gemeinsam fegen: Wir wirkt. Eine Teamentwicklung, die inspiriert.

„Hast du die ältere Dame auf dem Rad gesehen? Sie hat uns gelobt für unsere Arbeit. Das motiviert. Da weiß man, wofür man es macht.“ Ganz einfach und klar wird in diesen Worten gezeigt, was Menschen wichtig ist im Arbeitsleben: Wertschätzung, Anerkennung und Sinn zu erfahren.

Diese Szene habe ich vergangene Woche erlebt. Es war die spontane Reaktion auf die Arbeit einer Gruppe, die Müll in Grünflächen und Straßen der Stadt aufgesammelt hat. Die Reaktion auf eine Arbeit, die im wahrsten Sinne des Wortes als „Drecksarbeit“ bezeichnet werden kann. 

Mit den Teilnehmern eines Teamworkshops war ich Teil dieser Gruppe. Wir hatten uns an einem Tag dem Team der „Bonner Feger“ angeschlossen. Die „Bonner Feger“ sind ein Projekt des Vereins für Gefährdetenhilfe, das sich an Menschen in besonderen sozialen Schwierigkeiten richtet. Dazu reinigen die Teilnehmer unter Anleitung die öffentlichen Plätze, an denen sich die Bonner Obdachlosen- und Drogenszene aufhält.

Rattenhügel, Pissrinne und ähnliche Kosenamen haben die Orte, die die „Bonner Feger“ regelmäßig säubern. Von Spritzen, Scherben, Drogenbesteck, verschmierten Taschentüchern, gebrauchten Kondomen, Plastikbechern, Masken, Kronkorken und was sonst noch achtlos in Büsche und auf Straßen geworfen wird. 

Mit Müllzangen und Handschuhen ausgerüstet packten wir gemeinsam an. Für wenige Stunden waren wir Kolleginnen und Kollegen der Bonner Feger. Dabei sprachen wir angeregt mit ihnen. Wir waren betroffen von ihren Geschichten und beeindruckt von ihrer Offenheit. Und wir lachten auch viel zusammen. Es war toll zu erleben, wie beide Gruppen schnell zusammengefunden haben, sich füreinander interessierten und austauschten. 

„Das erdet, wenn wir als Team hier sind“, sagte mein Auftraggeber. Und es erdet nicht nur das Team, sondern auch jeden Einzelnen. Das wurde deutlich, als wir im Nachgang das Erlebte reflektierten. Eine Teilnehmerin sagte: „Ich will mich zukünftig nicht mehr über Kleinigkeiten und Nichtigkeiten im Alltag aufregen. Denn am Ende sind sie, was sie sind: nichtig.“

Das WirWirkt Projekt hat die Augen geöffnet. Hinter jedem Menschen steckt eine persönliche Geschichte. Die verdient es gehört, gesehen, respektiert zu werden. Ob beim Stadtbummel oder im Arbeitskontext: Wir wollen nicht mehr durch Bettler hindurchschauen oder kauzige Kundinnen und Kollegen links liegen lassen. Wir interessieren uns und sind neugierig.

Die gemeinsame Arbeit und das konkrete Erleben, wie ich mit kleinen Hebeln große Wirkung erzielen kann, inspirierte die Teilnehmer. Sie wollen (noch) mehr gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Eine Pflicht, die Sinn und oft auch Spaß macht.

Was das Team auch bei den Fegern erlebt hat und 1:1 auf ihren eigenen Arbeitsalltag übertragen kann: Wichtige Erfolgsfaktoren sind aufmerksam untereinander, offen zueinander zu sein, sich gegenseitig zu helfen und aufeinander verlassen zu können. Als Team, als „Wir“ dürfen wir stolz auf das Erreichte sein. Und über allem steht ein Ziel und eine Idee, die wir gemeinsam verfolgen wollen.

Team | Teamentwicklung | Teambuilding | Teamcoaching | Wirkung | Sinn | Bonn | Köln | Rhein-Sieg

Erweckt den Teamgeist neu

Nicht nur erfolgreiche Fußballteams schwören auf den Teamgeist. Auch Unternehmenslenker und Führungskräfte setzen auf ihn, wenn es darum geht, Teams zu Höchstleistungen zu bewegen. In Zeiten von Corona wurde in vielen Unternehmen Home Office verordnet. Führungskräfte hatte alle Hände voll zu tun, den Teamgeist in der virtuellen Arbeitswelt lebendig zu halten. Manchen soll er gar voll und ganz im digitalen Nirwana entschwunden sein. 

Zahlreiche Menschen haben während Corona ihren Job gewechselt und ihr neues Team fast nur virtuell kennengelernt. Nun öffnen nach und nach die Unternehmen ihre Pforten für die Büromitarbeiter wieder. Kolleginnen und Kollegen eines Teams sehen sich nach Monaten wieder live vor Ort. Manche Führungskräfte, die im letzten Jahr ein Team übernommen haben, begrüßen erstmals ihre Mitarbeiter, ohne in eine Kamera schauen zu müssen.

Bei aller Freude darüber gibt es auch Bedenken. Ein Bekannter aus einem Großkonzern, der über ein Jahr komplett im Home Office arbeitete und währenddessen noch die Abteilung wechselte, sagte mir: „Ich befürchte, dass ich gar nicht mehr in der Lage bin, jeden Tags ins Büro zu fahren und mich dort im Team zu integrieren“. 

Natürlich wird er in der Lage sein. So schnell, wie er sich an die Absenz wird er sich auch an wieder an die Präsenz im Büro gewöhnen. 

Mitentscheidend dafür wird meines Erachtens sein, einen neuen Teamgeist zu erwecken. Nicht zuletzt, weil sich auch in vielen Firmen die Form der Zusammenarbeit nach den Corona-Erfahrungen dauerhaft ändern wird. Hybride Arbeitswelten etablieren sich.

Menschen in Teams müssen sich nach Corona neu kennenlernen, Vertrauen aufbauen und ihr Zusammenwirken der neuen Arbeitswelt entsprechend weiterentwickeln. Ob sie jahrelang zusammengearbeitet haben oder erstmals physisch zusammentreffen.

Und nun der Werbeblock. WirWirkt Workshops wecken einen neuen Teamgeist.

In ungewohnter Umgebung lernen sich die Menschen eines Teams neu kennen. Bauen Vertrauen auf. Erleben sich in anderen Rollen. Entdecken die Bedeutung des „Wir“ in einem gesellschaftlich relevanten Bereich. Erfahren, mit welcher Kraft ein neuer Teamgeist wirken kann. Und arbeiten daran, ihre Erkenntnisse nachhaltig in den Arbeitsalltag zu transferieren. 

WirWirkt lässt spüren. WirWirkt hinterlässt Spuren. WirWirkt nach.

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